Эффективное делегирование

Многие руководители боятся передавать важные дела подчиненным, опасаясь потери контроля или снижения качества. В итоге нет времени на стратегию, команда не развивается, а эффективность бизнеса страдает. В статье разбираемся, что значит делегировать и как сделать из делегирования инструмент роста.

Делегировать в бизнесе — это передавать определенные задачи подчиненным. Делегирование — это системное распределение полномочий, ответственности и ресурсов, которое направлено на достижение бизнес-целей через развитие команды.

Что представляет собой делегирование полномочий в современном бизнесе:

• Стратегически важный инструмент менеджмента, а не просто способ избавиться от рутины.
• Механизм доверия, основанный на взаимоуважении и понимании сильных сторон сотрудников.
• Двусторонняя процедура, требующая компетенций как от делегирующего, так и от исполнителя.

Почему делегирование полномочий важно для руководителя:

• Увеличение личной результативности: делегируя, вы фактически умножаете свои возможности на количество компетентных сотрудников.
• Фокус на стратегии: суть делегирования состоит в том, что, освобождая себя от задач, не требующих вашего непосредственного участия, вы получаете время для крупного планирования и инноваций.
• Развитие команды и преемственность: делегировать работу — значит предоставить команде возможность решать сложные задачи, а это ведет к созданию среды для профессионального роста.

Перечислим полномочия, которые подходят для того, чтобы передавать их сотрудникам.

Рутинные и повторяющиеся операции

Делегированная функция может быть одной из множества рутинных задач, это все выполняемое по одному и тому же алгоритму:

• сбор и обработка стандартной отчетности;
• внесение данных в системы;
• регулярные закупки расходников;
• ответы на типовые запросы клиентов;
• мониторинг показателей.

Пример: директор по маркетингу каждый понедельник тратил 2 часа на сбор данных для еженедельного отчета. Когда он наконец решил делегировать работу, связанную с этим отчетом, аналитику, выяснилось, что тот автоматизировал работу за полдня, и теперь этот отчет формируется за 15 минут.

Другой пример: прослушивать в интерфейсе виртуальной АТС разговоры отдела продаж с клиентами может как сам руководитель отдела, так и специально выделенный сотрудник, работающий на аутсорсе или в другом филиале организации.

Задачи, требующие специфических навыков (которых у вас может и не быть)

Это могут быть дизайн презентаций и маркетинговых материалов, техническая поддержка и IT-вопросы, ведение соцсетей и создание контента, юридические вопросы, бухгалтерия и налоговая отчетность.

Пример: предприниматель две недели пытался самостоятельно разобраться с настройкой CRM-системы. В итоге он потратил 30+ часов, получил в итоге нерабочую систему и заплатил специалисту, который настроил все за 4 часа.

Задачи для роста команды

Делегировать можно также те задачи, которые могут быть вызовом для ваших сотрудников, но при этом и помогут им расти:

• подготовка и проведение презентаций;
• взаимодействие с ключевыми клиентами или партнерами;
• разработка новых бизнес-процедур или улучшение существующих;
• участие в совещаниях по стратегии;
• менторство новичков.

Пример: руководитель долго не решался доверить своему заму проведение встреч с ключевым клиентом. Когда он наконец это сделал, зам нашел с клиентом общий язык даже лучше, чем руководитель. Теперь они ведут этого клиента вместе, а руководитель высвободил себе 5-7 часов в неделю.

Административные и организационные вопросы

К этой области относятся планирование встреч и заполнение календаря, бронирование билетов и гостиниц, организация мероприятий, координация между отделами, подготовка стандартных документов.

Пример: директор стартапа каждый день тратил по часу на разбор почты и планирование графика. После найма ассистента он получил дополнительные 20+ часов в месяц на развитие продукта — как раз то, в чем компания нуждалась больше всего.

Задачи по сбору информации и исследованиям

Сюда можно отнести маркетинговые исследования, анализ конкурентов, подбор и систематизацию информации, сбор отзывов клиентов, подготовку бэкграунда для встреч и переговоров.

Пример: CEO перед важной встречей с инвестором попросил аналитика подготовить обзор рынка. Сделанная работа его так впечатлила, что теперь он решил делегировать всю подготовительную работу перед ключевыми встречами, получая структурированную информацию вместо того, чтобы самому изучать десятки источников.

Руководитель не должен переставать выполнять свою основную функцию, терять руководство над ключевыми процессами и превращаться в менеджера по передаче записок. Ниже перечислим полномочия, которые не стоит передавать.

Стратегия

Такие задачи, как, например, определение долгосрочных планов компании или отдела, а также принятие решений о смене направления развития, формируют ДНК бизнеса. Делегируя их, вы фактически отдаете штурвал корабля, который должны вести сами.

Формирование корпоративной культуры

Руководителю не стоит отказываться от определения и демонстрации ценностей компании и личного участия в ключевых мероприятиях. Как бы банально это ни звучало, люди смотрят на самого руководителя, а не на красивые постеры с ценностями на стенах.

Найм и увольнение ключевых сотрудников

Лучше, когда руководитель берет на себя финальные интервью с кандидатами, решения о повышении, сложные разговоры об увольнении.

Кризисные коммуникации и управление репутацией

Сюда входят общение со СМИ в кризисных ситуациях, публичные заявления о серьезных проблемах, борьба с серьезными репутационными рисками, общение с недовольными ключевыми клиентами. Личное присутствие лидера в кризисных ситуациях показывает, что он воспринимает ситуацию серьезно.

Ниже перечисляем этапы эффективного делегирования.

Определите, что действительно стоит передать

Первый и, пожалуй, самый важный шаг — это понять, какие полномочия нужно передать другим, а какие оставить себе. Составьте список всех своих задач за неделю и отметьте те, что отнимают много времени, но не требуют ваших уникальных навыков. Это первые кандидаты на передачу сотрудникам.

Найдите правильного исполнителя

Иногда стоит выбирать не самого опытного сотрудника, а того, кому эта задача даст возможность роста. При этом нужно быть готовым вложить больше времени в обучение и отслеживание.

Сформулируйте задачу по SMART

Метод SMART означает, что задача должна быть:

• S (Specific) — это означает «конкретной»: точно определите, что именно нужно сделать.
• M (Measurable) — это означает «измеримой»: как вы поймете, что задача выполнена успешно?
• A (Achievable) — это означает «достижимой»: есть ли у сотрудника ресурсы и полномочия для выполнения?
• R (Relevant) — это означает «релевантной»: как эта задача вписывается в общие цели и почему она важна?
• T (Time-bound) — это означает «ограниченной по времени»: когда именно должен быть получен итог?

При постановке задачи попросите сотрудника пересказать ее своими словами — и только после этого делегируйте обязанности. На этом этапе вы поймете, есть ли недопонимание.

Зафиксируйте договоренности

Можно делать записи, используя инструменты управления задачами, например, Kaiten, направлять электронное письмо с резюме обсуждения, сделать документ с описанием задачи или просто зафиксировать договоренности делегирования в корпоративном мессенджере.

Проверяйте промежуточные итоги

Правильно выстроенный мониторинг помогает корректировать курс и предотвращает неприятные сюрпризы в конце. Желательно определить ключевые точки контроля заранее и установить формат отчетности (что и как сотрудник должен показать). Для новых или менее опытных сотрудников таких точек должно быть больше. С опытными коллегами можно ограничиться проверкой на ключевых этапах.

Оцените итоговую работу

Когда задача выполнена, важно провести объективную оценку — это поможет в будущем делегировании и развитии сотрудника. Среди критериев оценки — соответствие итога поставленной задаче, соблюдение сроков, качество выполнения, самостоятельность в устранении возникших проблем, использование ресурсов (время, бюджет и т.д.)

Поделитесь обратной связью

Делегирование обязанностей в бизнесе — это в том числе и обратная связь после проверки. Формула обратной связи: «Когда ты [действие], это привело к [итог]. В будущем лучше [рекомендация], потому что [обоснование]».

Правила грамотной обратной связи:

• Давайте фидбек своевременно, пока детали еще свежи в памяти.
• Начинайте с позитивного — что было сделано хорошо.
• Будьте конкретными — вместо «Отчет плохой» скажите, что именно нужно улучшить.
• Предлагайте решения — не просто укажите на проблему, но и подскажите путь.
• Делайте акцент на будущем — как этот опыт можно использовать в следующих задачах.

Не менее, чем грамотное распределение полномочий, сегодня важна автоматизация рутины. Автоматизировать телефонные продажи помогает интеграция телефонии с CRM. У UIS есть тарифы на телефонию для разных видов бизнеса.

Процедура опирается на важные принципы, которые лучше не нарушать, если ваш план — это получить хороший итог и сохранить адекватные отношения в команде. Перечисляем основные правила и принципы делегирования полномочий.

Передача полномочий только непосредственным подчиненным

Делегировать задачи лучше только тем, кто подчиняется тебе напрямую. Не стоит перешагивать через уровни управления и давать задачи «подчиненным подчиненных». В противном случае нарушаются установленные процедуры, и создается путаница в приоритетах — кого слушать сотруднику?

Соблюдение должностных функций

Делегировать обязанности нужно в соответствии с реальными должностными функциями человека. Человек может отказаться выполнять задачи, не входящие в его функции и KPI. Это также демотивирует команду, поскольку люди чувствуют себя используемыми, и может привести к некачественной итоговой работе просто из-за недостатка нужных навыков. Поэтому если задача выходит за рамки функций, нужно либо пересмотреть должностные функции, либо найти другого исполнителя.

Общая ответственность

Ответственными остаются сотрудник-исполнитель, и руководитель, который решил делегировать ему работу. Сотрудник отвечает за качественное выполнение задачи в срок. Руководитель отвечает за правильную постановку задачи, обеспечение ресурсов и отслеживание. Общая ответственность за итог остается на руководителе.

Сотрудник при этом должен честно сообщать о проблемах и рисках, просить о помощи, если что-то непонятно, соблюдать сроки или заранее предупреждать об их срыве. А руководитель должен четко сформулировать задачу и ожидания, обеспечить необходимые ресурсы и полномочия, быть доступным для консультаций.

Регулярная отчетность

Чтобы грамотно делегировать задачи, нужно уделить внимание отчетности, это не бюрократия, а способ держать руку на пульсе и вовремя корректировать курс. Регулярные отчеты нужны для раннего выявления проблем и рисков, а также для своевременной помощи и внесения корректировок в работу. Этот мониторинг помогает формировать навыки планирования у сотрудников.

Важно определить формат и периодичность отчетности заранее, фокусироваться на результатах, а не на ходе работы, делать отчеты краткими и структурированными. Можно использовать ежедневные стендапы для коротких задач, еженедельные статус-репорты для среднесрочных проектов, milestone-отчеты для крупных задач и экстренные уведомления при возникновении проблем. Главное — использовать отчетность для развития сотрудника, а не для контроля как такового. Не отнимайте у сотрудника право на ошибку.

Отказ от гиперконтроля

Есть тонкая грань между здоровым отслеживанием и удушающим микроменеджментом. Переступив ее, вы можете подорвать мотивацию и инициативу, к тому же передача полномочий теряет смысл. Гиперконтроль проявляется в том, что вы проверяете прогресс каждые несколько часов, диктуете не только что делать, но и как именно, не даете человеку действовать самостоятельно и постоянно корректируете подход в ходе выполнения.

Рассказываем об ошибках, которые могут допускать начальники при передаче дел.

Делегирование заданий и полномочий в обход других руководителей

Такие ситуации возникают, когда передаются полномочия сотрудникам других подразделений. Когда вы решаете делегировать задачи в обход непосредственных руководителей, это, во-первых, подрывает авторитет другого руководителя, а во-вторых, создает хаос в планировании.

Передача непосильных задач

Нужно адекватно оценивать как реальные компетенции сотрудника, так и его текущую нагрузку. Оценивайте работы по уровню сложности и сопоставляйте их с возможностями человека. Если хотите дать развивающую задачу, обеспечьте поддержку, наставничество, дополнительные ресурсы.

Делегирование без сроков

Руководитель передает полномочия, но не указывает, когда именно нужен итог. Кажется, вы даете человеку свободу в планировании, а на самом деле создаете хаос. Без четких сроков человек не может правильно расставить приоритеты. Более того, без дедлайна теряется ощущение важности дела.

Делегирование неподходящим сотрудникам

Неправильный выбор исполнителя — это почти гарантированный провал. Человек может быть сколь угодно талантливым в своей области, но если задача требует других компетенций, итог будет плачевным. Еще одна разновидность данной ошибки — это постоянное обращение к одному и тому же «универсальному солдату», который в итоге получает непропорционально большую нагрузку.

Делегирование без инструкций

Чтобы избежать данной ошибки, расскажите, в чем именно проблема, что уже было сделано для ее выполнения, какие есть ограничения и требования, поделитесь своими соображениями о возможных путях решения, а также убедитесь в верном понимании задачи сотрудником.

Делегировать — это значит передавать часть полномочий, простыми словами, подчиненным. Целью делегирования является повышение результативности работ.

Для делегирования идеально подходят рутинные операционные задачи, специализированная работа (где у сотрудников больше экспертизы) и проекты, которые помогают сотрудникам расти. Оставлять за собой стоит решения стратегического характера, влияющие на будущее компании, формирование корпоративной культуры, найм ключевых сотрудников и кризисные коммуникации.

Эффективное делегирование — это соблюдение нескольких значимых принципов. Важно передавать задачи, не идущие вразрез с реальными компетенциями сотрудника, не передавать делегируемые задачи сотрудникам в обход их непосредственных руководителей, заранее определить формат отчетности и мониторить ход выполнения, не прибегать к гиперконтролю, а также понимать, что общая ответственность лежит и на руководителе, и на подчиненном.